Полное круглое лицо модное короткое стрижка

Поведение потребителей

Ф. Вебстер (Webster, 1992) особенно выделяет некоторые изменения роли марке­тинга в организации, такие как переход от единичных сделок к прочным связям и последующее движение к стратегическим альянсам между независимыми фирма­ми. Он полагает, что поскольку традиционные четкие границы между фирмой и ее маркетинговым окружением стираются, то и традиционное разделение функций в самой фирме станет менее заметным. Его аргументы приводят к следующим ос­новным выводам:

♦ На корпоративном уровне функция маркетинга в сетевой организации при­обретет уникальную роль, отличную от традиционной, — будет способство­вать разработке и оценке стратегического партнерства с поставщиками и технологическими партнерами.

♦ На уровне стратегической бизнес-единицы менеджеру по маркетингу при­дется решать, какие маркетинговые функции будут востребованы рынком и какие из них будут реализованы стратегическими партнерами, а какие — самой фирмой.

♦ На оперативном уровне акцент переносится с убеждения и манипуляции на формирование взаимовыгодных отношений сотрудничества с потребите­лем. Действительно, в США, как предсказывает П. Диксон (Dickson, 1994), организация продаж по этому принципу станет доминирующей организа­ционной формой для тех компаний, которые осуществляют внутренние продажи, и некоторые признаки развития в этом направлении наблюдают­ся и в европейских компаниях (Mitchell, 1994).

Основной довод заключается в том, что новая роль и ответственность марке­тинга требуют организационного подкрепления, хотя Ф. Вебстер довольно рас­плывчато высказывался насчет возможных в данном случае организационных форм. Более детальное описание возможного влияния сетей и альянсов на марке­тинговую организацию приводится у Р. Акрола (Achrol,1991).

Постепенное изменение роли маркетинга в организации приобрело существен­ное значение и для профессионального и административного роста сотрудников бла­годаря эволюции организационных форм (Alfred et al., 1996). Огромное количество доказательств говорит о том, что личный успех в XXI в. опирается на:

1. Основанную на знаниях техническую специализацию.

2. Межфункциональный опыт.

3. Способность поделиться ролью лидера.

4. Навыки самоуправления.

5. Личную гибкость, надежность и способность к интегрированию.

Эволюция сетевых структур и других усложнившихся организационных мо­делей определяет продвижение по служебной лестнице.

Компании, ориентированные на маркетинг

Р. Акрол выделил две концепции инновационных маркетинговых моделей как результаты изменения внешней среды: это компания рыночного обмена и компа­ния маркетинговой коалиции. Обе организационные формы рассматриваются как «неотъемлемая часть комплексных сетей функционально специализированных фирм», и обе представляют собой межорганизационные системы, в которых клю­чевые сферы управленческой деятельности перекрывают друг друга.

Компания рыночного обмена

Такая компания сравнивается с брокерской компанией или с основанной на ры­ночной информации расчетной палатой, где стратегическим ядром является все­мирная сеть маркетинговых офисов и информационных центров — «компания, основанная на маркетинговой информационной сети». Прототипом такой орга­низационной формы являются «полая корпорация» (в которой производственные и другие операционные функции переданы внешним контрагентам, а остаются только маркетинговые функции) и японские торговые дома. Действительно, мно­жество схожих черт прослеживается между компанией рыночного обмена и круп­ными оптовиками XIX в., стимулирующими всю рыночную цепь (Shaw, 1915).

Компания маркетинговой коалиции

Данная форма организации понимается как координирующий центр сети стратеги­ческих альянсов, подобно тому, как компания рыночного обмена является квази­рынком, компания маркетинговой коалиции является квазиорганизацией. Р. Акрол утверждает, что эта организация отражает определенные ключевые изменения в окружении: тенденцию фирм к ограниченному самостоятельному производству исходных товарных компонентов; растущее понимание необходимости инноваци­онного климата; стремительный рост стратегических альянсов.

Существенное отличие, подмеченное Р. Акролом, заключается в том, что ком­пания рыночного обмена является организующим ядром для развития информа­ционного рынка и заключения комплексных сделок, в то время как компания ры­ночной коалиции является ядром для организационного разделения функций в рамках альянсов, состоящих из специализированных фирм. Сходство этих моде­лей в том, что обе являются межорганизационными и обе имеют одну централь­ную функцию — маркетинг. Он также утверждает, что управленческий акцент смещается с внутренних процессов на перекрывающиеся процессы.

Поэтому приоритет будет иметь не внутренняя структура и разделение функ­ций между подразделениями, а создание «альтернативных или субституциональ - ных организаций» (Achrol1991): установление поведенческих норм, а не иерар­хический контроль и развитие «квазисудебной системы» управления.

Подтверждением логики Р. Акрола служит развитие различных сетей для ре­шения маркетинговых задач. Представление о маркетинговой организации буду­щего может опираться на развитие лучшего и более интегрированного представ­ления о сетевой организации.

Маркетинговые сети

Сетевая форма организации является альтернативой традиционной иерархиче­ской форме (Cravens etal., 1994). При этом основная концепция — формирование взаимоотношений между несколькими корпоративными подразделениями, неза­висимыми организациями и предпринимателями. Взаимоотношения между участ­никами системы могут быть как вертикальными по цепочке создания ценности, от поставщиков до конечных потребителей, так и горизонтальными, между реальны­ми или потенциальными конкурентами. Основное свойство сети — гибкость и го­товность к изменениям. Успешные сети обычно управляются потребителями и базируются на их нуждах и предпочтениях. В отличие от традиционной команд­ной и контролирующей иерархической структуры в них немного уровней власти, а партнеры по сети больше заняты активным взаимодействием, чем вертикально разделенными функциями. Участники сети связаны с помощью отлаженной ин­формационной системы и системы поддержки решений, зачастую в глобальных масштабах. Такая система выполняет многие командные и контролирующие функ­ции традиционной организации. Успех стратегических альянсов и других сете­вых фирм основан на доверии между партнерами благодаря совместному исполь­зованию информации.

Ни одна форма сетевой организации не идеальна. Более того, сети не всегда лучше традиционных форм:

Как и более ранние концепции децентрализации или стратегических бизнес - единиц, многие новые организационные формы выдвигались как панацея от любой болезни менеджмента. Но это не так. Каждая форма применима лишь к определенной ситуации и, что более важно, каждая требует развитой инфра­структуры, культуры и системы измерений и вознаграждений. Если все орга­низовано правильно, эти разрозненные фирмы могут мобилизовать интел­лектуальные ресурсы для определенных целей и получить ошеломляющие результаты. А если в их организации допущены ошибки, они становятся даже менее эффективными, чем консервативные иерархии.

(Quinn, 1992)

Стимулом к формированию лицо сетей может стать резкое рыночное или техноло­гическое изменение и дефицит ресурсов или навыков. Условия, которые подтал­кивают к внедрению сетевой структуры, таковы: быстрое изменение технологий, укороченный жизненный цикл продукта, рыночные структуры, опирающиеся на сегментирование по предпочтениям, и рынки, выходящие за национальные гра­ницы (Achrol, 1991).

Процесс формирования сетей

Предприниматели, скорее всего, организуют сети, когда традиционная верти­кально интегрированная, иерархично организованная компания сталкивается с радикальными переменами, свидетельствующими в пользу сетевой парадигмы (Cravens et al., 1994). Старейшие формы организационных моделей меняются и в крупных компаниях, хоть и медленнее, чем в более мелких. Например, Sara Lee Corp. (бакалея и другие продукты питания, Coach, Hanes Bali и т. д.) в 1997 г. объя­вила о стратегической переориентации с капиталоемкого производства на рынок. Сети подразумевают меньшее количество людей, фигурирующих в платежной ведомости, иные управленческие задачи, значительные культурные изменения и сложные отношения сотрудничества с другими организациями.

Некоторые компании успешно конкурируют, внедрив более гибкие и адаптив­ные организационные формы. Например, Benetton (одежда) и Dell (персональные компьютеры) имеют несколько сетевых характеристик. Однако самый яркий при­мер — «полые» или «виртуальные» корпорации, где центральная организация ко­ординирует взаимодействие сети независимых специализированных единиц.

Классификация сетей

Новые формы организаций классифицируют по двум критериям: первый — про­должительность изменений во внешней среде, и второй — тип взаимоотношений (сотрудничество или трансакции) между участниками сети (Cravens et al., 1996).

От характера перемен окружающей среды зависит, какие структуры организа­ции помогут приспособиться к переменам (Achrol, 1991). Очень непостоянные ус­ловия диктуют создание гибкой внутренней структуры, а внешние отношения меж­ду организациями могут измениться (или прекратиться) через какое-то время. Если конкурентное окружение более предсказуемо, отношения между организациями могут иметь характер сотрудничества. Партнеры могут посвящать много времени и ресурсов развитию взаимоотношений и работать на общие стратегические цели.

Модульная модель дает перспективный каркас для разработки сетевых орга­низаций в нестабильных условиях. Модульность заключается в построении комп­лексного продукта или процесса, состоящего из малых подсистем, которые могут быть разработаны как независимые логически целостные функции (Baldwin & Clark, 1997). Модульность делает возможным объединение нескольких организа­ций, каждая из которых отвечает за модуль или подсистему. Модульность может быть применима при разработке и производстве продукта и на других стадиях в цепи создания ценности. Модульность возникла в компьютерной индустрии и связана в основном с производственными процессами. Тем не менее эта парадиг­ма занимает важное место в организационных моделях, особенно при вовлечении независимых участников в сетевые организации.

Второй критерий классификации сетевых организаций — тип отношений меж­ду участниками сети. Их характер может варьироваться от сотрудничества до трансакционных связей. Сотрудничество предполагает продолжительные связи между участниками, напоминающие договорные отношения, описанные И. Мак­Нейлом (McNeil, 1978). Трансакционные связи не предполагают длительного вза­имодействия между отдельными участниками.

Типы связей между фирмами зависят от функций, выполняемых участника­ми, изменчивости внешней среды, свойств и нужд потребителей, структуры рынка, сложности технологии, уровня компетенции координирующей органи­зации. В сети может быть несколько типов связи, но классифицируют ее по до­минантным отношениям. Определяющих типов сетевой организации выделено четыре (Cravens et al., 1996):

♦ Полая сеть.

♦ Гибкая организация.

♦ Сеть создания ценности.

• ■ ♦ Виртуальная сеть.

Полая сеть

Эта организационная форма, которая основана на трансакциях, фокусируется на потребителе и подходит для работы на одном или нескольких рыночных сегмен­тах (Achrol, 1991). Термин «полая сеть» означает, что центральная организация привлекает другие организации (и людей). В этом случае конкурирующими орга­низациями оказываются те, которые координируют разветвленную сеть покупа­телей и продавцов (Achrol, 1991).

Компания рыночного обмена, описанная Р. Акролом (см. выше), — одна из воз­можных разновидностей модели полой организации. Полая организация сглаживает слишком быстро меняющуюся обстановку, функционируя подобно маркетинговой организации, которая может переключиться на новые возможности и источники пред­ложения. Она не выполняет непосредственно функции исследования и разработки товара или его производства. Технологии находятся в руках участников такой сети.

Гибкая организация

Гибкая организация оперирует в условиях большой неопределенности, но имеет межсетевые связи, которые носят долгосрочный характер в духе сотрудничества. Сеть, как правило, управляется командой, которая создана в ее рамках, определя­ет нужды потребителей, разрабатывает продукты и изыскивает источники поста­вок. Организация разрабатывает целый ряд новых продуктов в целях удовлетво­рения быстро меняющихся требований потребителей.

Одна из версий гибкой организации — «паутина» (Quinn, 1992). Ей свойствен­ны тесные связи между узлами и координирующей компанией, но каждая узловая компания работает независимо, лишь выполняя задачи, поставленные централь­ной организацией. Для рыночного окружения данной модели характерны быстрая реакция, высокий уровень добавленной стоимости и высокий риск. Координирую­щая компания может управлять предложением, включая в свою сеть множество узловых компаний.

«Основной движущей силой являются потребители, которые заставляют дей­ствовать более гибко и чутко и предлагать более сложные услуги и продукты» (Quinn, 1992). Чтобы отвечать на разнообразные потребности рынка, организации необходимы глубокие знания, технологическая осведомленность и способность быстро реагировать.

Сети создания ценности

Компании, формирующие подобного рода сети, могут конкурировать на таких рын­ках, где предпочтения размыты и сегменты выделить трудно. Данная форма органи­зации может использовать глобальную сеть поставщиков и отличается от виртуаль­ной сети тем, что ключевая организация может выполнять лишь немногочисленные функции по созданию добавленной стоимости. Тем не менее ключевая организация в данном виде сетей несет ответственность за инновации и разработку товаров. Томми Хилфайгер (одежда) предлагает несколько характеристик этой формы организации.

Организационная форма в виде сети создания ценности возникает в целях при­способления к рыночной ситуации, когда не требуются сложные технологии и созда­ние персонифицированного продукта. Данная форма организации может быть акту­альна в отраслях по производству одежды, специальной фурнитуры, очков и услуг.

Виртуальная сеть

Виртуальная сеть — это преобразованная традиционная организация, одна из вер­сий виртуальной корпорации (Business Week, 1993). Название «виртуальная кор­порация» применяется по той причине, что она имеет долгосрочную ориентацию на сегментированные рынки, конкурируя на рынках с низким уровнем неопреде­ленности. В отличие от полой организации виртуальная сетевая организация реа­лизует основные возможности в инновации товаров и достижении эффективно­сти (Achrol, 1991). Она может включать многие элементы традиционных функций, но с несколько иным способом выполнения. Эту форму может выбрать традици­онная организация, требующая реформирования, или предприниматель, который стремится найти возможности долгосрочного роста и снизить риск, объединив­шись в сеть с другими организациями. Высокая стабильность окружающей среды побуждает к сотрудничеству между участниками сети и потребителями. Примеры виртуальных сетей — компании General Electric, Hewlett Packard и Motorola. Доступ к рынку и владение технологиями — главные двигатели в этих и других организа­циях, основанных на отношениях сотрудничества.

Секционные организации

В последнее время в нескольких сферах, например в предоставлении профес­сиональных услуг, появилась еще одна организационная форма, названная сек­ционной организацией. Цель секционной организации — поддержка деятель­ности предпринимателей (Alfred, 1996). Секционная организация работает как вспомогательный механизм, способствующий применению высокопрофессио­нальных навыков ее участников (секций). Она состоит из секций (самоуправ­ляемых групп), которые могут функционировать автономно, но при взаимо­действии друг с другом достигают гораздо лучшего результата. По некоторым признакам секционные организации можно отнести к сетям. Возможно, это развивающаяся новая форма или гибридная форма полой или гибкой органи­зации.

Мультифирмы и многоотраслевые сети

Если смотреть шире, то сети можно разделить на единичные и мультифирмы, од­ноотраслевые и многоотраслевые, а также постоянные и временные (Achrol, 1997). С этой точки зрения сети могут быть следующих типов:

♦ Внутренние рыночные сети — преобразование иерархической, сложной фирмы в относительно независимые внутренние единицы. Например, Ge­neral Motors провела реорганизацию, разбив все производство на восемь внутренних подразделений, каждое из которых работает автономно и мо­жет продавать продукцию как на внешнем рынке, так и в рамках GM.

♦ Вертикальные маркетинговые сети: маркетинговый канал координируется специалистом по маркетингу или по технологии. К примеру, IKEA, швед­ский розничный продавец мебели, управляет глобальной сетью из 2300 по­ставщиков в 67 странах, торгуя ассортиментом из 10 ООО наименований то­варов по ценам на 30% ниже, чем у конкурентов.

♦ Концентрические сети — устойчивые связи между фирмами, работающими в различных отраслях, и фирмами, связанными с ними вертикальными от­ношениями обмена. Эти отношения характерны глубокими взаимосвязя­ми и общими ресурсами, стратегией и культурой. Прототипами являются японские и корейские keiretsu и chaebol корпоративные группы. Пример разновидности keiretsu — вирджинская группа, работающая в различных сферах — музыка, развлечения, средства связи, финансовые услуги и раз­нообразные потребительские товары, связанные маркой Virgin и финанси­руемые преимущественно организациями-партнерами.

♦ Временные сети — специализированные фирмы, формирующие временные образования вокруг конкретного проекта или задачи. Прототипом можно считать объединения прямого маркетинга, предлагающие новый ассорти­мент товаров через Интернет.

Все эти взгляды подтверждают многообразие и возможную сложность сетевых организаций и роли маркетинга в них, и эти новые организационные формы еще не до конца поняты:

сетевые и виртуальные организации существуют уже давно, хотя наши возмож­ности определить и сформулировать их подлинную суть все еще ограниченны.

( Gummesson, 1994).

Значение сетевых организаций

Принимая решение, как развивать и развивать ли вообще сетевую организацию, необходимо рассмотреть некоторые стратегические аспекты (Cravens et al., 1994):

♦ Определение ключевых компетенций. Основная причина объединения в сеть заключается в том, что каждый участник может делать что-то такое, чего не могут другие. Таким образом, определение ключевых компетенций — первый шаг к формированию сети.

♦ Устойчивые и управляемые отношения. Сети могут использовать сделки, длительное сотрудничество и комбинированные отношения. Сетевые отноше­ния могут быть вертикальными с другими участниками системы по созданию ценности (поставщики, производители и посредники) или горизонтальными с конкурентами. Последняя форма — самая сложная и отличная от традици­онной. Отношения строятся не на властной, а на равноправной основе.

♦ Организационная культура и сети. Организация сетей может повлиять на существующую корпоративную культуру, особенно в международных аль­янсах. Партнеры должны иметь желание и способность идти на уступки.

♦ Достижение эффективности сети. Надо сравнить преимущества, которые организация получает от объединения в сеть, с ценой возможного отказа от стратегических целей. Полезно также сравнить ожидания с результатами работы сети.

♦ Требования к штату. Формирование и управление сетевой организацией требует различных управленческих навыков, отличных от тех, которые тре­буются в иерархической организации, и в данном случае существуют боль­шие возможности роста для менеджеров. Ориентированные на работу в ко­манде управляющие, которые могут управлять сложными проектами, будут эффективно работать и в сетях.

Оптовая торговля: роль рыночных

посредников Адель И. Эл-Ансари Луис У. Стерн 1. Причины появления современных оптовиков 2. Структура оптовой торговли 3. Выбор и использование оптовиков 4. Критическая оценка 5. Резюме Обзор Предметом данной статьи …

Модель квалификации логистики мирового уровня

Каковы характеристики логистики мирового уровня? Ключ к лучшему понима­нию того, что является высокой квалификацией в логистике, может быть найден в соотношении между различными навыками, движущей силой и способностями. Навык — …

Виды логистической деятельности

Хотя важно проанализировать процесс логистики применительно ко всей интег­рированной цепочке ценности, все же полезно расставить основные акценты. Тра­диционные организации выделяют четыре сферы функционирования логистики: 1. Обслуживание потребителей. 2. Транспортировка. 3. …


Источник: http://msd.com.ua/povedenie-potrebitelej/otnosheniya-mezhdu-organizaciyami/




Рекомендуем посмотреть ещё:


Закрыть ... [X]

Полное круглое лицо модное короткое стрижка Товары
Полное круглое лицо модное короткое стрижка Читать онлайн - Шишкин Михаил. Письмовник Электронная
Полное круглое лицо модное короткое стрижка 50 Идей смоки айс для карих глаз Пошаговое фото
Полное круглое лицо модное короткое стрижка Цены - Новое Зрение Осмотр глазного дна с фундус-линзой
Полное круглое лицо модное короткое стрижка Декор свадебных фужеров для шампанского
Полное круглое лицо модное короткое стрижка Платье на свадьбу для мамы невесты
Полное круглое лицо модное короткое стрижка Красивые складки на шторах : как рассчитать и заложить их правильно
А. Г. Томилин В мире китов и дельфинов. Глава 3 С суши в воду Отношения между организациями Каре с асимметрией, примеры стрижек Дамико - Женский журнал Соблазнить холостяка и подвести его к серьезным отношениям Сколько алкоголя нужно на свадьбу и как рассчитать количество